飛輪效應(yīng)你知道嗎?當然，杭州高端網(wǎng)站建設(shè)蒙特人也有些一知半解，愿同大家一同了解，如下內(nèi)容分享：

　　你種下一株玫瑰花，卻收獲了整片花園——2009年時石濤第一次見到劉強東，問對方“京東為什么要做圖書”時，他心里期待著這種答案。

　　時任亞馬遜中國副總裁石濤說這是一種試探，他想要據(jù)此摸清京東董事長劉強東的格局。當時他在亞馬遜中國主管圖書品類，是國內(nèi)圖書出版界呼風喚雨的人物，也是最掌握亞馬遜成功秘密的人之一。

　　而劉強東2010年2月還在微博上放言“我們五年內(nèi)不會涉足在線圖書市場”。石濤的判斷是，“劉強東之前說過不做圖書，我想知道會不會只是一個吸引眼球的噱頭，承載廣告的功能?”

　　劉強東對石濤說了兩個理由：一是京東正式進軍電商是在2004年，他的強項是在3C數(shù)碼領(lǐng)域，而當時的圖書市場已經(jīng)有當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)兩個巨頭，他不敢貿(mào)然去搶圖書的市場份額;二是京東在2009年已做到40億的銷售額，是中國市場排名前三的B2C電商，將來要做成中國甚至全世界最好的電商平臺，那就必須要做全品類。

　　沒有哪種商品比圖書更最具電商基因——圖書的高度標準化非常適合在線銷售，這也是世界上第一家電商網(wǎng)站亞馬遜從圖書開始的主要原因。

　　更重要的是(杭州高端網(wǎng)站建設(shè)關(guān)注到此，飛輪效應(yīng)展開)，圖書能為電商平臺帶來所謂的飛輪效應(yīng)，這也是亞馬遜的核心競爭力。按貝佐斯的解釋，就是以更低的價格和更豐富的商品吸引并黏住更多的用戶，從而帶來更高的銷量，并增強與上游產(chǎn)業(yè)鏈的談判資本，使亞馬遜擁有更多的話語權(quán)和議價能力，這又使得亞馬遜拿到更低的供應(yīng)價格……如此循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)正反饋，像一個巨大的飛輪，源源不斷地擴展更為廣闊的品類，以及利潤。

　　從零開始，都有著彪悍風格的劉強東和石濤做了一場激進的冒險。2010年11月1日，京東圖書正式上線。三年后，京東圖書在競爭激烈的市場活了下來，而且打敗了亞馬遜中國，成為直逼當當網(wǎng)的第二大圖書電商。

　　6月27日，石濤透露，京東圖書頻道用戶突破1600萬，可售圖書品種達200萬，僅在6月1日至6月19日的京東店慶期間，京東售出圖書1000萬冊，其中當日銷量高達230萬冊。這個數(shù)字刷新了中國圖書電商單日交易記錄。

　　京東的幸運在于，并不需要重新摸索圖書這個品類的秘密——石濤帶來了亞馬遜的成功之道。

　　第一個飛輪齒輪：電比商更重要

　　“亞馬遜在系統(tǒng)上是最好的公司，它比京東的系統(tǒng)要好很多，它比當當?shù)南到y(tǒng)也要好，它比中國所有電商的系統(tǒng)都要好，它很重視技術(shù)，不像中國電商很重視商務(wù)。電商電商，有電也有商，亞馬遜重電?！笔瘽f。

　　但為什么要離開亞馬遜呢?

　　在石濤看來，亞馬遜肯定是一家好公司，但它的全球化運營也完全靠系統(tǒng)推動，不會考慮到具體市場的特殊性，“中國市場不能做任何改變，盡管亞馬遜中國的系統(tǒng)比當當、京東都要好得多，但是中國有獨特的市場規(guī)律和營銷策略。”

　　石濤任上曾多次與總部溝通，用更靈活的策略參與市場競爭、擴大市場份額，但都沒能獲批。這讓喜歡挑戰(zhàn)的他逐漸感到心灰意冷。

　　石濤深知并極其推崇亞馬遜系統(tǒng)的魔力。當他籌建京東圖書頻道時，就向劉強東提出改造京東的技術(shù)后臺，“我是帶著亞馬遜的方法和系統(tǒng)進京東的，來了后不知改造了多少個系統(tǒng)。”

　　圖書電商最大挑戰(zhàn)是庫存管理，因為圖書是海量品類。亞馬遜擁有業(yè)界公認最好的后臺系統(tǒng)。在西雅圖的一座大廈，亞馬遜養(yǎng)著一個多達100人的數(shù)學博士團隊，他們的任務(wù)是每天研究并不定期更新這家公司的核心商業(yè)機密——A9算法。

　　這種基于大數(shù)據(jù)的算法對于圖書品類非常重要。在圖書頻道剛剛上線時，京東所有的推薦排序都是基于銷量，很可能你買了一本喬伊斯的《青年藝術(shù)家畫像》，推薦的是韓寒，甚至是安全套——連品類都沒有區(qū)分，基本上是什么好賣推薦什么?！斑@對于讀書人是一種冒犯?！笔瘽f。

　　2007年，亞馬遜把另一套強大的技術(shù)引入了中國——技術(shù)后臺系統(tǒng)，這套系統(tǒng)支撐著亞馬遜網(wǎng)站數(shù)千萬種商品的管理狀態(tài)，使得網(wǎng)站體量龐大而管理有條不紊。2006年卓越亞馬遜將品類從4.5萬擴展到45萬之后，正是這套系統(tǒng)讓它不致陷入癱瘓。

　　圖書頻道上線之前，京東的商品管理系統(tǒng)很簡單，一個采銷員管幾十個最多上百個品種的商品，精力足以應(yīng)付這些商品庫存的變化。但中國市場的圖書有100多萬種，“這個系統(tǒng)不改造的話，我們要么雇2000人來管理商品，要么一個圖書編輯管理2萬種書，這都不現(xiàn)實。”石濤說。

　　石濤看來，做圖書電商最挑戰(zhàn)之處在于庫存管理，“你要不備足了庫存的話，你是沒法賣的，因為可能一轉(zhuǎn)眼就沒了，如果你備多了，沒產(chǎn)生快銷全是庫存，大量的庫存將來得退貨，所以庫存管理得需要特好的預(yù)測體系和商品分配體系。”

　　如果京東自己從外面摸索，研發(fā)時間會特別漫長，“但我就是跟他們講了亞馬遜的系統(tǒng)邏輯，研發(fā)部門的人聽懂后說，OK我們也可以這么做。我知道他們是懂了，他們知道我想做什么。”

　　這些石濤推進的研發(fā)，許多是整個平臺的技術(shù)升級，這讓從網(wǎng)站搜索、商品推薦到庫房管理等多個系統(tǒng)得以提升。當然，亞馬遜真正的優(yōu)勢，如用100名數(shù)學博士來維護算法，中國企業(yè)還沒有走到那一步。

　　第二個飛輪齒輪：能搞定供應(yīng)鏈

　　2010年晚秋，在位于海淀區(qū)西三環(huán)北路19號的外語教學與研究出版社(下稱外研社)大廈內(nèi)，只用了大約一個小時，石濤就與對方談妥了合作協(xié)議，京東圖書成為外研社的唯一一家合作電商。

　　為了拿下足夠的圖書供應(yīng)商，石濤親自出面跟外研社等幾家大的出版機構(gòu)談判。在圖書出版和圖書電商行業(yè)浸淫了多年之后，他不僅跟對方描繪圖書電商的未來藍圖，還能以昔日出版人的視角談?wù)撊绾巫尦霭嫔鐡肀Щヂ?lián)網(wǎng)，這讓出版社們心生好感，構(gòu)成了寇營所說的“無法拒絕”的局面。

　　值得一提的是，石濤能夠考慮到出版社與當當網(wǎng)、亞馬遜中國的合作關(guān)系，從對方的角度來主動提出一些讓步。

　　“我是個喜歡面對挑戰(zhàn)的人?！痹谑瘽磥?，這樣的困境不算什么，幾個小策略足以搞定。因為相對于亞馬遜中國和當當，后來者大多是全品類電商，背靠大平臺自然有更雄厚的資金支持，而在生產(chǎn)商與渠道的合作關(guān)系中，打動對方的最關(guān)鍵的無非是銷量與賬期。

　　更無法拒絕的是石濤開出了現(xiàn)款結(jié)算這個條件?！傲闶垲I(lǐng)域沒有現(xiàn)款結(jié)算的，一般都會超出賬面一個月以外，這個條件太厲害了?！碑敃r在外研社負責電商渠道圖書發(fā)行的寇營對我說。

　　苦于渠道商拖欠貨款的出版機構(gòu)，在看到京東提出的這個條件后，即便開始時態(tài)度強勢，也大多會選擇和京東合作。簡單來說，在京東圖書上線前，全國前20名的出版社成為其供應(yīng)商。

　　還有一個很大的因素是中國互聯(lián)網(wǎng)化進程正在加速。在傳統(tǒng)企業(yè)紛紛擁抱互聯(lián)網(wǎng)的同時，圖書出版行業(yè)也不愿坐以待斃，一部分出版機構(gòu)開始自行探索互聯(lián)網(wǎng)化。

　　電子工業(yè)出版社也是從京東圖書上線第一天就開始合作，其副社長兼總編輯劉九如說，從2010年開始，電子工業(yè)出版社就在摸索與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合之道，“當時我們不管做什么，都會把互聯(lián)網(wǎng)因素考慮進來，圖書電商更是很早就在當當和亞馬遜上做”。于是京東圖書在找到電子工業(yè)出版社談合作時，毫不費力就把它納入了自己的供應(yīng)商體系。

　　而且，在合作之前電子工業(yè)出版社做了一次分析評估，認定自己讀者的定位以時尚、熱愛科技的年輕人為主，“這與京東在3C領(lǐng)域的用戶定位基本契合，”劉九如說，“我們認定京東是一個在中國市場很有影響力的電商平臺，它的用戶群體很大，市場開拓能力很強。”

　　越來越多的電商平臺對于出版社是個好消息。在2010年之前，出版社只能在當當和亞馬遜中二選一。

　　新的圖書電商需要付出更高的代價。因為大的出版社對其銷售能力不夠信任，小的出版機構(gòu)囿于和當當?shù)某壒?yīng)商戰(zhàn)略，想合作而不能自已。